经销商如何做好品类管理①实操基础思路

品类管理对于经销商的业绩拉升具有重要意义。然而，经销商朋友们在做好品类管理前，需要先从底层逻辑出发，管之前先理好实操基础思路。以下是商业君梳理的品类管理要点。

为什么要做品类管理？

在现在的市场环境下，经销商伙伴如果只是做单一品类的生意，经营风险很大，就如同“把鸡蛋放在一个篮子里”：一旦这个品类业绩不行了，经销商伙伴的整体生意就会一落千丈。因此市面上，绝大多数经销商伙伴都是多个品类一起做，少的做十几个品类，多的做成百上千个品类。

现实情况是，经销商伙伴不可能每个经营的品类都能挣钱，有亏的也有赚的是最常见的生意现状。如何通过品类管理实现尽可能地多赚少亏，是每一位经销商伙伴关心的话题。

减少投入还是加大投入？品类如何组合？等等问题接踵而来。这就涉及“品类管理”最质朴的定义：多个品类如何进行合理资源配置，以实现经营价值（营收、利润、现金流）的最大化。自然就衍生出“怎么做”的两个实操问题：

1️⃣ 怎么对品类进行在经营价值上的定位，即：每个品类，充当怎么样的功能角色？

2️⃣ 这些不同功能角色的多品类，应该怎么排布组合才算是合理？

如何做好品类管理？

品类管理是一项相对成熟的消费品经营理念，自20世纪80、90年代在美国兴起，并在实践中不断发展。经销商想做好品类管理，总结下来是有以下四个步骤。

1️⃣ 结合本土情况，以及经销商伙伴们的实际业务场景，按经营价值贡献维度，完成品类功能角色划分：

➤ 利润品：直接为经销商伙伴带来经营利润的品类，是经销商伙伴赖以生存与发展的根本。

➤ 流量品：为经销商吸引经销商门店合作、消费者关注的基础硬通货品类，是经销商撬开客户的生意大门的钥匙。

➤ 阻击品：用于市场竞争防守或者主动进攻对手的品类，为流量和利润品的成功经营起到防火墙的作用，或者承担震慑对手的任务，是经销商的防御盾或是冲击矛。

➤ 形象品：用于让终端客户感知经销商伙伴对外价值和实力定位、树立经销商伙伴形象定位的品类，经营高质高价品类的经销商，往往会被当作是有雄厚资金实力。

2️⃣ 分配品类的占比，注意使用28或19原则

品类经营不是越多越好，越多反而会分散经销商伙伴的精力和实力，一定要量力而行。一味求多，只会造成更多的库存积压。

在四类品类功能角色中，经销商伙伴应当优先做大做强利润品或流量品，通常进货数量占比80%或90%，以维持核心业务的顺利开展。

阻击品、形象品应该相对慎重考虑，阻击品很容易走量赔本赚吆喝，形象品高价销量小、动销少，建议经销商进货比例控制在20%或10%以内。

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而阻击品、形象品对直接在消费一线拼杀的零售终端价值来说，相比较经销商伙伴更为重要。如经销商计划与某个零售终端达成长期战略合作，就可以发力阻击品、形象品，一同助力零售终端的市场竞争：支持终端客户发展，长线投资激发长期价值。

整体来看，经销商理想的品类结构应该是火箭型：火箭的箭头是利润品，是经销商的核心盈利中心；火箭主体是多销薄利的流量品，靠它来支撑经销商的现金流；阻击品和形象品，是火箭的两翼，强力支撑经销商利润品和流量品的业绩。

3️⃣ 了解明确品类功能后角色后，需要根据品类自身属性不同，完成功能角色归类

➤ 品类特点明显、定价合理或较低的，刚需高频的，一般归类为流量品；

➤ 品类质量高、定位中高端人群、定价较高的，一般归类为利润品；

➤ 外包装形象突出、代表高端定位形象、高定价的，一般归类为形象品；

➤ 品类质量较好，性价比极高，毛利贴地或者为负的，一般归类为阻击品。

4️⃣ 根据不同功能角色与竞争情况，完成差异化、动态的品类管理

➤ 不同品类功能角色，适配不同的管理方式

不同品类功能角色对应不同的资源投入方式，一般在操作上：会使用利润品与流量品往往采用组合搭售模式，或者在流量品附近醒目位置推荐利润品；阻击品往往利用低价打折促销的方式；形象品往往采用品牌宣传手段占领渠道及消费者心智的方式。

➤ 定期进行品类审查，判定是否进行功能角色转换

在多变的市场竞争过程中，品类功能角色会因为主动竞争或者被动竞争，出现功能角色变化的操作。比如：如原有流量品a随着竞对引入新品b而滞销，经销商就可以降低流量品a的价格，来应对新品b的竞争；这样原本是流量品a就变成了阻击品。

总而言之，品类管理往往做的是在多变市场竞争环境下，有限资源与品类投入之间的合理配置，以求得整体利益最大化。返回搜狐，查看更多